تاسیس یک غول تجارت الکترونیک در بازار سنتی
اقتصاد روسیه بیشتر با پول نقد کار میکند و شبکه‌هـای توزیع و حمل ونقل این کشور ضعیف است. شرکت خرده فروشی اوزون (Ozon) برای تحریک رشد در تجارت الکترونیک، مجبور بود یک سیستمـ توزیع اختصاصی، یک برنامه ریزی مدیریتی جدید، مدل خدمات به مشتری و یک تیمـ کاملـا مداخله کننده ایجاد کند. مائله گوت (Maelle Gavet)، مدیرعامل اوزون، در این رابطه توضیح میدهد:
من در گروه مشاوره بوستون (BCG) در مسکو که یکی از مشتریان شرکت اوزون بود، کار میکردمـ. ابتدا قرار نبود با اوزون همکاری داشته باشمـ، اما چند ماه بعد، به اصرار یکی از همکاران ارشدمـ از BCG استعفا دادمـ و به عنوان مدیر فروش و بازاریابی اوزون شروع به کار کردمـ و یک سال و نیمـ بعد، در سال ۲۰۱۱ به عنوان مدیرعامل انتخاب شدمـ.
چرا چنین ریسکی کردم؟ برای شروع باید بگویمـ که من قبلـا کارآفرین بودمـ و برای هیجان این کار دلتنگ شده بودمـ. همچنین خیلی سریع فهمیدمـ که اوزون این قابلیت را دارد که به آمازون روسیه تبدیل شود. در چهار سال گذشته، تعداد رقبای موجود در حوزه تجارت الکترونیک زیاد نبود و میتوانمـ بگویمـ که بازار برای آن ظرفیت فوق العاده‌ای داشت. روس‌هـا به سرعت شگفت آوری به اینترنت روی میآوردند، به طوری که ضریب نفوذ اینترنت در سال ۲۰۱۳ با افزایش ۱۵ درصدی به ۵۵ درصد رسید.
در خرده فروشی سنتی، ۵ درصد رشد خیلی راضی کننده است، بنابراین این میزان افزایش واقعا هیجان انگیز بود. من میتوانستمـ کاری کنمـ که تغییرات بزرگ به سرعت اتفاق بیفتد. کار در BCG را خیلی دوست داشتمـ، چون در آنجا تخصص من خرده فروشی و مدیریت جریان کالـا بود، اما فرصتی که ایجاد شده بود تا بخشی از داستان یک رشد بزرگ باشمـ، به قدری خوب بود که نمی توانستمـ آن را رد کنمـ. شاید از همه مهمـ‌تـر این بود که باید یک تیمـ بزرگ را هدایت میکردمـ. آن زمان در شرکت اوزون صدها کارمند داشتمـ، درحالی که در BCG سرپرست تیمـ‌هـایی بودمـ که هیچ وقت اعضای آنها به بیش از ۱۰ یا ۲۰ نفر نرسید.
چرا آنها این پیشنهاد را به من دادند؟ من فرانسوی بودمـ و فقط ۳۲ سال داشتمـ و چیز زیادی در مورد تجارت الکترونیک نمی دانستمـ (به جز خریدهایی که از سایت آمازون داشتم). اما سن و ملیت در یک بنگاه نوپای حوزه تکنولوژی چندان اهمیت ندارد. به علـاوه، با زبان روسی آشنایی کامل داشتمـ. همچنین زمینه کار در حوزه تکنولوژی را داشتمـ. هیات مدیره اوزون میدانستند کشف چگونگی انتقال کالـا به مصرف کنندگان در روسیه – که سیستمـ توزیع ضعیفی دارد – کلید موفقیت در بازار تجارت الکترونیک این کشور است. این بهترین فرصت عمرمـ بود و آن را به چنگ آوردمـ.
چالش‌هـای یک بازار جدید
اوزون معمولـا متهمـ به این است که از آمازون تقلید کرده است. این موضوع قابل درک است. ما با فروش کتاب کارمان را شروع کردیمـ و آن را با ورود به عرضه فیلمـ و موسیقی توسعه دادیمـ و سپس به اقلـامـ الکترونیکی روی آوردیمـ و در نهایت دامنه گسترده‌ای از کالـاهای مصرفی، یعنی تقریبا همه چیز به جز خواربار را پوشش دادیمـ. روی همـ رفته، در حال حاضر ۵/۳ میلیون محصول عرضه میکنیمـ که بیشتر آنها به صورت مستقیمـ به فروش میروند و تعداد زیادی همـ تاجرانی هستند که به عنوان شخص ثالث محصولـات خود را روی سایت ما به فروش میرسانند. همچنین مثل آمازون، خدمات وب سایت به خرده فروشان مستقل ارائه میکنیمـ. ما حتی نسخه‌ای مشابه زاپوس (Zappos، بوتیک اینترنتی کفش و لباس که تحت مالکیت آمازون است) به نامـ ساپاتو (Sapato.ru) راه اندازی کرده ایمـ.
با این حال، شباهت به آمازون دلیل موفقیت ما نبوده است. برای فهمیدن این موضوع باید به چالش‌هـای محیط خرده فروشی روسیه توجه کرد که کاملـا با محیط آمریکا یا اروپای غربی متفاوت است. وقتی به اوزون پیوستمـ، روسیه زیرساخت عرضه ملی قابل اتکا، انعطاف پذیر و پرسرعتی نداشت و هیچ سطحی از کاربردپذیری اینترنت نمی تواند دیر رسیدن یا اصلـا نرسیدن یک بسته پستی را جبران کند. وقتی ارائه محصولـات با شخص ثالث از طریق سایت Ozon.ru را شروع کردیمـ، تاجران در ۵۰ درصد موارد نمی توانستند محصول را به دست مشتری برسانند، چون سیستمـ پستی روسیه قابل اطمینان نبود.
همچنین روسیه یک بازار نقد است. مردمـ تا زمانی که بسته به دستشان نرسد، پول آن را نمی پردازند. این یعنی تا محصول به دست مشتری نرسیده، پول آن را دریافت نمی کنید و بنابراین همه چیز را باید با پول نقد مدیریت کنید. در سال ۲۰۱۰ حدود ۸۲ درصد پرداخت‌هـا به صورت نقدی صورت میگرفت و این میزان اکنون به ۷۵ درصد رسیده است. در اقتصادی که معاملـات مبتنی بر پول نقد است، پیگیری مشتریان و نظارت بر کلـاهبرداری و تقلب سخت‌تـر خواهد بود. افراد معمولـا فکر میکنند آمازون آنها را از طریق نامـ کاربری و رمز عبورشان شناسایی میکند. اما این همه موضوع نیست، چون در این صورت میتوانید چند بار با اسامی و رمزهای مختلف ثبت نامـ کنید. مهمـ ترین موضوع این است که نمی توانید از یک کارت اعتباری برای دو حساب کاربری استفاده کنید. بنابراین شماره کارت اعتباری، راه شناسایی هویت شما است.
مصرف کنندگان روسی همچنین باید حتما ارتباط شخصی برقرار کنند که این موضوع در خدمات آنلـاین معنایی ندارد. حتی امروز، ۵ تا ۱۰ درصد سفارش‌هـا به صورت تلفنی صورت میگیرد، چون برخی افراد از وب سایت به جای فروشگاه فقط به عنوان یک کاتالوگ استفاده میکنند. وقتی به اوزون پیوستمـ، یک مرکز تلفن داشتیمـ که در روزهای کاری از ساعت ۹ صبح تا ۶ بعدازظهر فعال بود. من فکر کردمـ بهتر است این مرکز را تعطیل کنیمـ تا مشتریان مجبور شوند به وب سایت ما مراجعه کنند. اما بعد از اینکه دو روز شخصا به مکالمات این مرکز گوش دادمـ، متقاعد شدمـ که به جای تعطیلی، بهتر است مرکز تلفن در کل روزهای هفته و به صورت ۲۴ ساعته فعال باشد.
برای موفقیت در تجارت الکترونیک روسیه، ما به چیزی بیش از کاربردپذیری وب سایت نیاز داشتیمـ. استراتژی ما به مدیریت جریان کالـا و پشتیبانی از مشتری وابسته بود. ما باید افراد را وادار میکردیمـ خریدهایشان را از طریق سفارش اینترنتی سریع‌تـر و با اطمینان بیشتر انجامـ دهند.
ما به روشی نیاز داشتیمـ که پول نقد پرداختی مشتری را با امنیت کامل دریافت کند. در نهایت، باید ارتباط شخصی با مشتریان برقرار میکردیمـ و داده‌هـایی را در مورد خریدها و اولویت‌هـای آنان جمع آوری میکردیمـ. به عبارت ساده، باید زیرساختی را از پایه ایجاد میکردیمـ.
ایجاد خدمات لجستیک و اختصاصی
موضوع تاسیس زیرساخت برای شرکتی که هنوز یک بنگاه نوپای تکنولوژی بود، پرهراس به نظر میرسید. وقتی به عنوان مدیر فروش و بازاریابی وارد اوزون شدمـ، عملیات توزیع ما توسط فقط ۱۰۰ نفر در دو واحد انجامـ میشد. یک واحد بر مسکو و سن پترزبورگ متمرکز بود و دیگری بقیه روسیه را پوشش میداد. هر واحد پایگاه IT مخصوص به خود را برای دریافت سفارش‌هـا داشت. ما از پست روسیه همـ کمک میگرفتیمـ. شرکت به این فکر میکرد که از طریق مشارکت با شرکت DHL (شرکت بزرگ خدمات لجستیک و حمل ونقل) و شرکت‌هـای توزیع منطقه ای، از کار توزیع مستقیمـ بیرون بیاید. ما قصد داشتیمـ بر مدیریت واسطه با مشتریان و پیگیری رفتار فروش تمرکز کنیمـ.
بعد از گفت وگوهای فراوان با هیات مدیره، تصمیمـ گرفتیمـ به طور جدی در توسعه قابلیت‌هـای لجستیک یا همان مدیریت جریان کالـا، خودمان سرمایه گذاری کنیمـ. این میتوانست یک منبع مزیت رقابتی برای ما باشد که دیگران همـ نمی توانند به آسانی از آن تقلید کنند. چرا کنترل چنین ارتباط کلیدی در زنجیره ارزش را از دست بدهیم؟ اگر با یک شرکت حمل ونقل مستقل کار میکردیمـ، مشتریان دیگر نمی توانستند با ما ارتباط شخصی برقرار کنند، چون به جای اوزون به DHL اعتماد میکنند و این موضوع برای ایجاد وفاداری برند بسیار مهمـ بود. در کنار آن، باید مشکل توزیع در سطح ملی را به سرعت حل میکردیمـ و اگر با شرکت‌هـای کوچک محلی وارد مذاکره میشدیمـ، چیزی بیش از هدر دادن وقت به دست نمی آوردیمـ. در نهایت، معتقد بودیمـ که باید حمل پول نقد را به طور مستقیمـ کنترل کنیمـ که مطمئنا ارزان‌تـر و امن‌تـر بود.
قدمـ اول این بود که این دو واحد لجستیک را با همـ ترکیب کنیمـ تا یک شبکه کانونی ملی یکپارچه ایجاد کنیمـ که ۲ هزار منطقه را پوشش دهد. در بیشتر مناطق، قراردادهایی به صورت واگذاری حق امتیاز به مغازه دارانی که ویژگی‌هـای مکانی خوبی داشتند، تنظیمـ کردیمـ. این فروشگاه‌هـا در ازای نرسیدن فروششان به حد نصاب ما باید، مسوولیت توزیع بسته‌هـا را بر عهده میگرفتند و پول نقد از مشتری دریافت میکردند که بعد ما این پول‌هـا را در فواصل مکانی مشخص جمع آوری میکردیمـ. به علـاوه، با شرکت‌هـای حمل ونقل هوایی برای ارسال محصولـات به نقاط دور قرارداد بستیمـ و حمل ونقل محلی را خودمان مدیریت کردیمـ. این کار نیازمند استخدامـ و آموزش کارمندان جدید و کرایه خودرو بود.
اما ۲ هزار نقطه شبکه بسیار گسترده‌ای برای خدمت رسانی محسوب میشد. اگر میخواستیمـ عرضه سریع و معتبری داشته باشیمـ تا اطمینان مشتری را جلب کنیمـ، باید ظرفیت مان را پنج برابر میکردیمـ. اگر محصولـات را روزانه با هواپیما میفرستید، در صورتی که یک روز موفق به این کار نشوید، مشتری متوجه نخواهد شد. اما اگر ارسال محصولـات به صورت هفتگی باشد و در آن هفته هواپیما را از دست بدهید، یعنی در ارسال سفارش‌هـا یک هفته تاخیر خواهید داشت. ما خیلی زود فهمیدیمـ برای اینکه به ظرفیت کافی در اداره موثر شبکه برسیمـ، باید از واسطه‌هـایی به عنوان شخص ثالث استفاده کنیمـ. این اقدامـ میتوانست مشکل ما با تاجرانی را که از طریق سایت Ozon.ru فروش داشتند نیز حل کند. اگر میتوانستیمـ سرعت توزیع را ارتقا دهیمـ، خرده فروشان بیشتری جذب میکردیمـ، تعداد مشتریان آنها بالـا میرفت و ظرفیت بیشتری همـ برای ما ایجاد میشد.
اما این موضوع یک چالش فنی بسیار بزرگ به وجود میآورد. ما نمی توانستیمـ نرمـ افزار پیشرفت پروژه‌ای را که داشتیمـ همـ برای توزیع بسته‌هـای فروشندگان دیگر و همـ محصولـات خودمان، ادغامـ و سازگار کنیمـ و مجبور بودیمـ کل سیستمـ را بازسازی کنیمـ. در همین راستا، اعضای تیمـ IT شرکت یک سرویس توزیع شخص ثالث طراحی کردند. دستاورد آنها تاکیدی است بر این حقیقت که داستان اوزون یک تلـاش تیمی بوده است: اعتبار موفقیت شرکت در سه سال گذشته به کارمندان و سهامداران ما تعلق دارد، چون همگی برای تحقق استراتژی شرکت فراتر از وظایف خود کار کرده اند.
ارتباط استراتژی
ملموس ترین نتیجه استراتژی ما این بود که خیلی سریع یک نیروی کار بزرگ ایجاد کردیمـ. در حال حاضر ۲۴۰۰ نفر در لیست حقوقی ما ثبت شده اند (که وقتی من به شرکت پیوستمـ این تعداد ۹۰۰ نفر بود). این لیست، هزاران پیمانکار را که برای مدیریت بار در ترمینال‌هـا و فرودگاه‌هـا با ما همکاری میکردند، شامل نمی شود. همه این افراد نماینده برند اوزون هستند و عملکرد آنها تعیین کننده بقای ما در صدر تجارت الکترونیک روسیه است.
برنامه ریزی برای رشد آینده
همزمان با پیشرفت مان، از نظر جغرافیایی متمرکز خواهیمـ ماند. روسیه هنوز راه زیادی برای رشد دارد. از ۱۴۰ میلیون نفر جمعیت این کشور، حدود ۶۰ تا ۷۰ میلیون از اینترنت استفاده میکنند که از این تعداد فقط حدود ۲۰ میلیون نفر خرید اینترنتی انجامـ میدهند.
ما همچنان به دنبال فرصت‌هـای جذب مشتریان اینترنتی که پایگاه‌هـای ما را تقویت میکنند، هستیمـ. سایت ساپاتو نمونه خوبی از چگونگی انجامـ این کار است. پذیرفتن یک برند مستقل ممکن است عجیب به نظر برسد. چرا کفش و لباس را به طور مستقیمـ از سایت Ozon.ru نفروشیمـ (که البته این کار را انجامـ میدهیم)؟ دلیل اصلی این موضوع این است که افراد در دنیای اینترنت همچنان انتظاراتی در مورد برندسازی دارند. افرادی که کفش‌هـای مد روز را در بوتیک آنلـاین ساپاتو میخرند، ممکن است هیچ وقت برای خرید آنها به خود سایت اوزون مراجعه نکنند. اما ساپاتو فرصت‌هـای زیادی را برای خرید و توزیع در اوزون ایجاد میکند.
ورود به صنایعی که مشابه آنها وجود دارد میتواند یک مسیر رشد بزرگ باشد. ما نسخه مشابه اکسپدیا (Expedia، بزرگ ترین آژانس مسافرتی اینترنتی) به نامـ Ozon.travel را همـ ایجاد کرده ایمـ. وقتی مردمـ از سایت شما خرید میکنند و شما با نقدینگی آنها سروکار دارید، اعتبار مصرف کننده یک توسعه طبیعی است. این موضوع اطلـاعات زیادی در مورد مشتریان به ما میدهد و باید گفت آینده تجارت الکترونیک به شناخت داده‌هـای مصرف کننده بستگی دارد.
وقتی من به اوزون پیوستمـ، این موضوع را یکی از چالش‌هـای مهمـ خرده فروشی و خدمات لجستیک میدانستمـ، اما هر چقدر زمان بیشتر گذشت، بیشتر به اهمیت ویژه تیمـ و تکنولوژی شرکت مان پی بردمـ. این تکنولوژی هوشمند است که سیستمـ‌هـای پیگیری برای رساندن به موقع محصول به دست مشتری را ایجاد میکند. این تکنولوژی است که اجازه میدهد داده‌هـا را در مورد مصرف کننده به دست بیاوریمـ، ذخیره و حفظ کنیمـ و تجربه کردن قابلیت‌هـایی که همه چیز را به همـ ارتباط میدهد باعث شد علـاقه واقعی به IT پیدا کنمـ. داستان اوزون ایجاد یک مدل کسب وکار و تیمی است که میتواند با فرصت‌هـای بزرگی که داریمـ سازگار باشد و رشد کند.
پيوندها
| | 
